Un rasgo típico de las sociedades humanas es la existencia de jerarquías. La cuestión que exploro en este articulo es la relación existente entre las diferentes formas o mecanismos de conformar  jerárquicas verticales y la eficiencia de las organizaciones y grupos humanos. Puesto que los mecanismos o estrategias a través de los cuales formamos las jerarquías son meritocráticos (defectuosos), la mayoría de las organizaciones jerárquicas del ecosistema humano tienden a la ineficiencia. La idea que subyace a este artículo, es que la única forma de hacer  eficiente la sociedad humana globalmente pasa por implementar el sorteo como mecanismo para la organización jerárquica de los grupos que la componen.

En la gestión de promociones dentro de todas las organizaciones jerárquicas, el sentido común nos dice que si un miembro lo ha hecho bien en un nivel de la jerarquía también será competente en un nivel superior de la misma. Así que para garantizar la eficiencia global de la organización, promocionar a aquel miembro que lo haya hecho bien en un nivel inferior parece no sólo justo sino  meritorio. El problema es que el sentido común en muchas áreas de nuestra vida cotidiana nos traiciona. El simple hecho de que una nueva posición en la organización requiera diferentes habilidades para realizar adecuadamente la nueva tarea, sugiere que la competencia de cualquier miembro en el nuevo nivel podría no estar correlacionada con la que tenía en el nivel inferior.

Peter (1969)  planteó que deberíamos considerar este nuevo nivel de competencia como una variable aleatoria, incluso teniendo en cuenta cursos de adaptación que la organización pudiese llevar a cabo antes de la promoción.  De hecho si la hipótesis de Peter (que viene a decir: “todo miembro en una organización jerárquica trepa en la jerarquía de la misma hasta que alcanza su máximo nivel de incompetencia”) es correcta, como especie tenemos un grave problema organizacional de fondo pues nuestras organizaciones suelen ser jerárquicas. De hecho, el rendimiento global de esa organización tenderá a alcanzar el punto de máxima deficiencia. Y a pesar de que la sentencia anterior pueda parecer contra-intuitiva, este problema aparecerá con casi toda probabilidad en organizaciones donde:

a)   el mecanismo de ascenso a un nivel superior premie a los mejores miembros del nivel inferior

y donde

b)   las capacidades y competencias necesarias para los diferentes niveles no estén altamente correlacionadas

La implicación de esta idea es tremenda, ya que prácticamente toda empresa pública o privada, partido político, etc son organizaciones ineficientes por ser jerárquicos, pues para llegar a ocupar un determinado cargo dentro de la organización sus miembros no solamente han tenido que hacer méritos o ser competentes en algún escalón jerárquico inferior sino que se les ha promocionado debido a ello. Este resultado no es un alegato anarquista contra las organizaciones jerárquicas leninistas y/o el sistema de méritos, es una propiedad emergente de las interacciones de los agentes dentro de un sistema complejo, que repito, se sostiene siempre y cuando el mecanismo de promoción sea el meritocrático y los desempeños entre niveles no estén muy correlacionados.

A continuación paso a detallar el experimento de Pluchino et al (2010) del que se derivan estos resultados. Tiene unas implicaciones muy potentes de cara a imaginar una nueva sociedad y vale la pena divulgarlo. Puesto que queremos saber como se relacionan diferentes tipos jerarquías con la eficiencia de la organización, la idea del experimento es muy simple. Lo que necesitamos saber es 1) si hay organizaciones jerárquicas más o menos eficientes y 2) que mecanismos están detrás  de esta mayor o menor eficiencia.

                             El Experimento de Pluchino

En primer lugar se modela y simula una organización  artificial jerárquica compuesta por diferentes tipos de agentes en mundo regido bajo el sentido común y se estudia la sensibilidad de la  eficiencia con respecto a los  mecanismos de promoción de cargos (el mejor, el peor, al azar). Luego se simula esa misma organización artificial  cuando el mundo se rige por la hipótesis de Peter. Finamente se comparan los resultados.

1)      La organización jerárquica

La organización tiene forma piramidal, con una base más poblada que la cúspide. Concretamente, la organización jerárquica simulada tiene 160 puestos divididos en 6 niveles que van a ocupar los agentes artificiales. La cúspide de la pirámide tiene 1 miembro, el segundo nivel tiene 5 miembros y luego encontramos 11 en el nivel 3, 21 en el nivel 4, 41 y en el nivel 5 y 81 en el nivel 6.  Así, cada nivel jerárquico tiene un número diferente de miembros con diferentes responsabilidades, es decir, cada nivel jerárquico tiene un peso concreto en la eficiencia global de la organización (en la escala de la izquierda se puede ver como se asignan estos pesos: 1 para el que manda, 0.9 para la cúpula del segundo nivel y así hasta  0.2 en la base). El amarillo indica las posiciones vacantes (como veremos hay movilidad).

2)      Los miembros de la organización

Cada agente de la organización se caracteriza por dos variables aleatorias: su edad y su nivel de competencia. El nivel de competencia incluye todas las características (eficiencia, productividad, cuidado, diligencia, habilidad para adquirir nuevas capacidades, etc) que caracterizan el rendimiento promedio del individuo en una posición concreta y en un nivel dado,  La competencia se define como una variable real que toma valores entre 1 y 10. El color en la figura anterior, indica el grado de competencia (cuanto más intenso es el rojo más competente es el individuo para el cargo que ocupa). La edad es una variable entera que abarca el rango de 18 a 60 y aumenta en una unidad en cada iteración.

La manera de modelar estos agentes artificiales es extraer, a través de un simulador de números aleatorios (de una distribución de probabilidad normal) los pares de edad y competencia de dos distribuciones normales. Una N1~(7,2), con media 7 y  desviación típica de 2 (competencia)   y  la otra una N2~(25,5) con media 25 y con desviación típica de 5 (edad). Así, en promedio los miembros de la organización artificial tienen 25 años con una fluctuación promedio de +/- 5 años y su nivel de competencia promedio es de 7 con un fluctuación promedio de +/- 2 puntos.

3)      La Movilidad dentro  de la organización

En cada momento de tiempo, los agentes que tengan unas competencias inferiores a un umbral mínimo (40%) o una edad superior a 60 salen de la organización o despedidos o jubilados. ¿Cómo funciona el reemplazo de los agentes? Imaginemos que un agente del nivel 3 se jubila pues pasa a tener 61 años y deja una posición vacía.  Este puesto vacante se rellena promocionando a un miembro del nivel inmediatamente inferior (4), lo que genera movilidad en los niveles inferiores (5 y 6) ya que necesitarás subir a alguien al nivel 4 desde el 5, y a alguien al nivel 5 desde el nivel 6. Para llenar el hueco que queda vacío en el nivel 6 se recluta a alguien nuevo con las características promedio descritas anteriormente.

Por tanto, la movilidad en la organización depende del rendimiento individual, de la edad y de donde se sitúa cada agente en la jerarquía. Además, el rendimiento de cada agente cuando cambia nivel es incierto. En un mundo regido bajo el sentido común (MSC) no habrá muchas diferencias en el desempeño cuando se cambia de nivel, pues el rendimiento entre niveles estará correlacionado. Por el contrario, en un mundo regido bajo la hipótesis de Peter (MP) cuando un individuo cambia de nivel puede pasar a hacerlo mucho mejor, mucho peor, igual o con pequeñas diferencias. Se le añade más incertidumbre al desempeño. Específicamente:

i) MSC: el individuo que sube de nivel mantiene la capacidad de seguir haciéndolo más o menos igual que en el nivel inferior, con una pequeña variación aleatoria del +/- 10%.

ii) MP: el individuo que sube de nivel tiene un rendimiento independiente del nivel anterior y su nivel de competencia sea completamente aleatorio, siguiendo la distribución normal N1~(7, 2).

4)      El sistema de promoción

A su vez, para promocionar a los agentes de un nivel inferior a uno superior en el experimento se consideran 3 mecanismos para elegir el individuo que sube:

i)                    El mejor: promocionas al mejor en el nivel inferior

ii)                  El peor: promocionas al peor en el nivel inferior

iii)                Al azar: promocionas un individuo al azar del nivel inferior

5)      La eficiencia global de la organización

Finalmente para evaluar la eficiencia global de la organización se introduce un parámetro que llamamos la eficiencia global, que se calcula como la suma de las competencias de los agentes nivel a nivel multiplicado por el peso o responsabilidad de dicho nivel.

                     Los Resultados Del Experimento

En el gráfico a continuación se muestra la evolución de la eficiencia global tras 50 cambios de posiciones con respecto a la jerarquía inicial que tienen lugar a lo largo de 1000 años para las seis combinaciones:

MSC

a)      Promoción del Mejor: 79%. La subida es del 9%.

b)      Promoción del Peor: 64 %. La caída es del 6%.

c)      Promoción al Azar: 71 %. La subida es del 1%

MP

a)      Promoción del Mejor: 59%. La caída es del 11%

b)      Promoción del Peor: 82%. La subida es del 10%

c)      Promoción al Azar: 72%. La subida es del 2%

Como se puede observar si vives en el MSC la mejor estrategia es seleccionar al mejor y la peor es seleccionar al peor. Si vives en el MP la mejor estrategia es seleccionar al peor y la peor al mejor. Por el contrario, la estrategia de selección al azar tiene la buena propiedad de arrojar resultados positivos con independencia del mundo en el que esté insertada la organización jerárquica. Puesto que lo más plausible es que la realidad esté a mitad camino entre el MP y e MSC, el sorteo parece el mecanismo más robusto a la emergencia de ineficiencias.

Los resultados de este experimento tienen más potencia todavía si uno introduce el juicio de valor de que distribuir el poder equitativamente es bueno y  que la igualdad es positiva. Si este fuese el caso, el mecanismo de selección al azar que asigna la misma probabilidad a cualquiera de pasar por un determinado nivel jerárquico a lo largo de su vida laboral, debería ser el nuevo paradigma organizativo del futuro sin lugar a dudas. Adicionalmente, si se introdujese la rotación en alta frecuencia, al final de la historia de la organización todos los individuos habrían ocupado todos los puestos por lo que habrían disfrutado del mismo poder, obteniendo así una igualdad global en cuanto a poder.

Falta investigación al respecto (el coautor del blog y yo estamos trabajando en otro modelo) pero sería interesante ver si el sorteo ponderado es capaz de compatibilizar una jerarquía eficiente y la igualdad de poder entre sus miembros. En este último caso, la jerarquía con forma de pirámide en cada instante de tiempo cuando se pasase a considerar todo el horizonte no sería tal; sería una estructura plana u horizontal. Tendríamos pues organizaciones más eficientes con independencia del mundo en el que estuviésemos y más igualitarias. Lo que sabemos ahora es que las jerarquías más eficientes se deberían construir sorteando los cargos.